Звоните: (044) 521-40-06, (050) 400-03-96  

 

 

 

Demo
  • Главная
  • Блог
  • Почему не стоит пытаться читать мысли ваших сотрудников?
Понедельник, 16 Март 2015 00:00

Почему не стоит пытаться читать мысли ваших сотрудников?

Альберт Эйнштейн однажды заметил: «Недостаточное знание — вещь опасная».

Я часто вспоминаю об этом изречении, когда вижу руководителей с «поверхностным знанием» о принципах работы эмоционального интеллекта (также называемого EQ).

Уже доказано, что знание принципов эмоционального интеллекта открывает перед руководителями новые грани и преимущества в управлении людьми, кардинально меняя управленческий подход. Но простой обзор и поверхностная оценка любой концепции – не то же самое, что глубокое понимание ее и эффективное применение. Порой, «малое знание» об эмоциональном интеллекте может ввести руководителя в заблуждение что он знает людей лучше, чем это есть на самом деле. Возьмем, к примеру, некоего Вернона (вымышленное имя), я которым я сотрудничал. Его управленческий метод заключался в том, чтобы подмечать промахи сотрудников, а затем ставить им соответствующий клинический «диагноз». Таким образом, люди, ориентированные на детали, в его глазах «страдали» обсессивно-компульсивным расстройством (ОКР), а те, кто «витал в облаках» на совещаниях, были «награждены» им синдромом дифицита внимания и гиперактивности (СДВГ). Соответственно, его «корректирующая обратная связь» очень редко фокусировалась на поведении, а напоминала, скорее, личные нападки, а его подчиненные чувствовали себя запуганными. Отсюда и возникла потребность в моих услугах.

Во время нашего сотрудничества один сотрудник Вернона, Джеймс, несколько раз не вкладывался в сроки сдачи проектов, и очень часто покидал офис в 16:45. Когда же его попросили объяснить, почему он не вкладывался в сроки, Джеймс сказал, что это вина коллег, которые не поспевали со своей частью работы, таким образом задерживая его работу.

Вернон, который считал себя отличным знатоком характеров, рассказывая мне об этом случае, описал Джеймса как «ленивого» и «не берущего на себя ответственность».

В чем проблема? Проблема в том, что Вернон просто не мог оценить, правильно ли он воспринимает Джеймса. Все, что он мог увидеть, это поведение Джеймса, но не его причины. Например, Джеймс мог уходить с работы раньше для того, чтобы ухаживать за больным родственником, а, может, он возвращался в офис позднее, или делал работу удаленно; а может, его коллеги действительно мешали ему делать его работу.

Психологи уже долгое время обсуждают стереотипность восприятия людей на основании их поведения. Это описывает, как мы на основании определенных действий других людей делаем вывод об их истинном «я», системе их ценностей и убеждений и их личности в целом. Например, когда кто-то теряет важный документ, мы говорим, что этот человек неорганизованный. Когда кто-то опаздывает, это все потому, что он непунктуальный. Вместе с тем, мы исключаем из таких определений себя – когда мы опаздываем, виной этому пробки на дорогах.

Психолог Э. Джонс провел серию исследований в 1960-х гг. для того, чтобы доказать, насколько укоренившимся является это явление. В одном исследовании группа студентов читала несколько эссе, критикующих политику Фиделя Кастро, а другая группа – эссе, поддерживающие его. Студентов попросили оценить авторов. Даже когда ислледователи сообщили студентам, что каждому автору тех эссе была специально для этого эксперимента назначена определенная позиция – поддерживающая или критикующая Кастро – студенты, которые читали эти эссе, верили, что авторы, написавшие тексты на поддержку Кастро, действительно его поддерживали.

Таким образом, зная, что мы все склонны к таким предубеждениям, как же иначе должен Вернон реагировать на Джеймса? Принимая (и применяя) один из основных принципов теории психоанализа К. Г. Юнга: «Из-за нашей гордости мы всегда обманываемся. Но, где-то глубоко, тихий голосок всегда шепчет нам: что-то не так».

Если действия другого человека кажутся вам неправильными, сперва избавьтесь от своих предубеждений относительно этого человека, и лишь потом высказывайте то, что думаете. Во время разговора с ним придерживайтесь двух тактик, чтобы избежать негативного влияния вашего недостаточного знания эмоционального интеллекта:

  • Будьте проще. Легендарный лидер Уинстон Черчилль заметил, что «в сущности, нет ничего лучше коротких слов, а старые слова, если они короткие, – еще лучше». Я посоветовал Вернону поговорить с Джеймсом и сказать следующее: «Меня беспокоит то, что ты, похоже, не максимально используешь свой трудовой ресурс на работе – пропускаешь сроки, уходишь раньше. Возможно, что-то случилось?».

После этого следовало выслушать Джеймса. Если он будет честен, и если причины его поведения веские – быть с ним помягче; если же нет – сделать ему предупреждение.

  • Сопереживайте. Вспомним случай с Биллом Клинтоном. Наверняка, многие считают, что он имеет больше психологических проблем, чем мы видим. Тем не менее, ему всегда удавалось очаровывать, интриговать и в полной мере управлять эмоциональным интеллектом, для того чтобы расположить к себе человека или толпу. Его секрет – это сопереживание. Помните «Я чувствую вашу боль..»?

Скромное проявление сочувствия – ключ к управлению эмоциональным интеллектом. Если вы скажете кому-то «знаешь, у тебя есть проблема, которую тебе следует получше скрывать», вы никогда не установите контакт с человеком.

Даже если вы правы, вы не понравитесь этому человеку, потому что вы бесчувственны. Лучше скажите: «Мне кажется, что в последнее время ты не в духе», и человек откроется вам.

Чтобы окончательно убедить вас не руководствоваться эмоциями в общении, пока вы не научитесь как следует их понимать и управлять ими, напомню о комедийной книге Денниса Миллера. Миллер рвет на части всех и все, что раздражает его, превращая свои мишени в нечто похожее на рубленный лук в гамбургере. Тем не менее, каждый свой пассаж он заключает словами: «Разумеется, это всего лишь мое мнение... Я могу ошибаться!»

Одной этой фразой Миллер описывает ключевое проявление EQ в отношениях с другими людьми: уязвимость.

Признать то, что ваше знание имеет границы – гораздо более надежная стратегия, чем позволить вашим недостаточным знаниям завести вас в опасность или неловкое положение.

Прочитали 1515 раза
comments powered by HyperComments