Звоните: (044) 521-40-06, (050) 400-03-96  

 

 

 

Demo
  • Главная
  • Блог
  • Как нужно сотрудничать с клиентами по версии Apple, Lending Club и AirBnB
Четверг, 09 Июль 2015 00:00

Как нужно сотрудничать с клиентами по версии Apple, Lending Club и AirBnB

Идея «совместного творения» с клиентами вертится на слуху уже давно, но лишь немногие компании смогли убедиться в эффективности этой концепции и почувствовать ее влияние на прибыльность компании. Так, например, потребители могут изменять свои любимые M&Ms, конструировать для себя велосипеды с Trek Project One, создавать уникальные двери именно для своего дома с Jen-Weld и даже участвовать в разработке новых моделей кроссовок Nike. Все же, такие модели производят лишь одноразовый продукт, и ни один из этих вариантов не предполагает существенного сдвига в том, как эти компании создают свою стоимость, они все еще находятся на периферии сути концепции «совместного творения».

 

Однако такие компании как Apple, Lending Club и AirBnB путем освоения новых технологий сделали привлечение клиентов к увеличению стоимости своих компаний центром своих бизнес-моделей, вследствие чего оцениваются как одни из самых инновационных и дорогих предприятий в мире. Исследования показывают, что компании, которые сделали своих клиентов партнерами и делятся с ними совместно полученным доходом, лидируют в объемах оборота, прибыльности, эффективности капиталовложений и стоимости предприятия. Мы называем такие компании «сетевыми дирижерами». Управляя потребительскими сетями и их материальными (дома, автомобили) и нематериальными (знания и связи) активами, компании могут использовать преимущества этого для своей бизнес-модели, работающей как «дирижирование сетями».

Каким образом компаниям удается создавать такие потребительские сети? Все начинается с понимания степени «родства» потребителей с брендом.

Четыре уровня «родства»

Основываясь на результатах наших исследований бизнесов и на опыте консультирования сотен компаний, мы создали некий каркас для понимания «потребительского родства» с брендом.

Многие лидеры уже работают над углублением отношений с клиентами – превращением незаинтересованных потребителей (субъектов) в увлеченных сторонников бренда (промоутеров). Однако многие руководители еще не до конца осознают, что спектр «потребительского родства» на самом деле гораздо шире. Привлекая клиентов к совместному созданию продукта, компании получают доступ к гораздо большим ресурсам клиентов – их знаниям, способностям и активам.

Несмотря на то, что Индекс потребительской лояльности (NPS) – необходимый рыночный показатель, приверженность клиентов сама по себе не может поддерживать модель «совместного творения». Промоутеры могут дать вам свои деньги и продвигать ваш бренд у себя в Твиттере или «лайками» на Фейсбуке, но сегодня по-настоящему вовлеченные клиенты хотят давать – и получать – больше. Построение модели «совместного творения» требует распределения множества ваших клиентов по правильным категориям «родства», или привязанности к бренду.

  • Субъекты: У этих клиентов нет лояльности вашему бренду. Несмотря на то, что они покупают ваш продукт, они не знают или не впечатлены вашим ассортиментом и предложением.

Пример: Кэрол владеет небольшим бизнесом и нуждается в платформе управления отношениями с клиентами (CRM). Потрясенная множеством вариантов, она заключает годичный договор с первым продавцом, который ответил на ее запрос, и планирует пересмотреть поставщика этой услуги в следующем году.

  • Сторонники: Этим клиентам известна ваша компания и ваш бренд, и они сознательно покупают вашу продукцию. Они поддерживают вашу компанию, делая регулярную покупку. Однако они не продвигают ваш бренд и могут легко переключиться на другой.

Пример: компания Джима использует одну и ту же CRM-платформу вот уже десять лет. Функциональность ее едва ли удовлетворяет его потребности, но Джим пока не выделил время, чтобы поискать другой вариант, поэтому продлевает договор, но уже не на годичной основе, а на месячной.

  • Промоутеры: Эти клиенты регулярно покупают ваши товары или услуги, и очень лояльны. Их привязанность достаточно сильна, и они продвигают ваш бренд в своих кругах.

Пример: Энн только что переключилась на новую платформу CRM и от команды продавцов уже услышала, что этот инструмент экономит время и повышает конверсию. Довольная такими результатами, она рекомендует платформу всем своим друзьям в социальных сетях.

  • Сотворцы: Эти клиенты так увлечены брендом, что они принимают участие в повышении его стоимости и, соответственно, получают от этого определенную выгоду. Они привлекают свои личные активы, знания и связи в обмен на долю в прибыли.

Пример: Джейкобу нравится его CRM-платформа, и он стал настоящим экспертом в ней. Он решает использовать открытый портал на ней для создания дополнительных приложений, которые будут полезны другим пользователям, и размещает свою разработку на портале обмена приложениями разработчика. Когда клиенты достигают уровня Сотворцов бренда, в бизнес-модели компании- собственника этого бренда происходит существенный сдвиг. С Субъектами, Сторонниками и Промоутерами именно компания ответсвенна за удовлетворение потребительских потребностей. Однако когда компания создает что-то совместно с потребителями (как правило, предоставляя платформу для взаимодействия), компания и ее клиенты создают определенную общую ценность и их ответственность также разделена.

«Компании-сотворцы»

Рассмотрим три компании, которые используют цифровые технологии для привлечения клиентов к участию в своем развитии. Каждая из них продвинулась дальше предоставления потребителям возможности участвовать в разработке своих продуктов – они создали платформы, где их клиенты могут применять свои таланты и активы.

  • Сеть разработчиков Apple: Apple предоставляет платформу, компании и физические лица предоставляют приложения.

Каждая сторона получает свою долю от дохода – в качестве денежной прибыли, рекламы или практической пользы применения разработки. За время своего существования их магазин приложений принес своим разработчикам 25 млрд. долларов.

  • Airbnb.com: Airbnb предоставляет онлайн-площадку и некоторые другие услуги, а их партнеры обеспечивают наполнение сайта, размещая там информацию о недвижимости для аренды. Доход общий, и Airbnb и со своими «сотворцами» создали компанию, которая по недавним оценкам стоит более 25 млрд. долларов, больше чем стоит сеть гостиниц Hyatt.
  • Lending Club: это платформа, которая объединяет тех, кому нужно одолжить денег, с теми, кто может их одолжить.

«Продукты» компании – заемы и инвестиции – создаются и предоставляются членами клуба. Lending Club стал общедоступен в 2014 году, и на данный момент его стоимость оценивается в 9 млрд. долларов.

Преимущества совместного творения

Наши исследования показывают, что акционерная стоимость компаний, которые используют такую бизнес-модель, в 2-4 раза выше, чем стоимость компаний, которые не внедряют в свою бизнес-модель концепцию «совместного творения» со своими клиентами. Для такого расхождения в стоимости компаний мы видим 4 причины:

Больший рост выручки: как вовлеченные партнеры, клиенты более мотивированы помогать вашей компании расти. Ваш успех – это и их успех, независимо от того, приносит это денежную или нематериальную награду. Совместное творение – это не столько мера потребительской лояльности, сколько индикатор взаимной лояльности, где обе стороны служат друг другу.

Более низкие затраты: ваши «клиенты-сотворцы» способны привнести в ваш бизнес абсолютно новый набор активов и ресурсов за очень небольшую плату, если вообще не бесплатно. Они могут поделиться своими знаниями, опытом, навыками, связями и даже материальными ценностями, если будут видеть в этом какую-нибудь пользу для себя.

Идеи и знания от клиентов: Углубление отношений с клиентами, которое происходит, если вы переходите в формат «совместного творения», углубит ваше понимание рынка, позволив вам лучше ему соответствовать. Когда клиенты сотрудничают с вами и имеют свой законный интерес в успехе вашего бренда, они более расположены делиться с вами информацией, которая при других условиях может быть для вас закрыта.

Повышенная организационная гибкость: круг «клиентов-сотворцов» повышает способность компании адаптироваться к изменениям и скорость реагирования. Сеть таких клиентов разрозненная и самоорганизованная, что делает ее высокочувствительной и бытро реагирующей на изменяющиеся потребительские потребности. Как только появляется новая горячая точка для аренды на выходные, Airbnb не нужно изменять свою сеть или покупать новую недвижимость – вместо этого, их сеть «сотворцов» расширяется естественным образом, чтобы удовлетворить новые потребности и не упустить новые возможности.

Пять шагов к модели «совместного творения»

Клиентов невозможно к этому принудить – они должны захотеть этого. Вы должны пригласить своих клиентов к участию в совместном повышении стоимости вашей компании и разделению прибыли. Для этого мы рекомендуем пятиступенчатый процесс под названием «пивот» (PIVOT: Pinpoint, Identify, Visualize, Operate, and Track).

  • Pinpoint (обозначьте), где сейчас находятся ваши клиенты по шкале «родства» вашему бренду и зоны, которые могут быть им наиболее интересны как «сотворцам». Оцените открытость вашей команды руководителей по отношению к этой модели.
  • Identify (определите) характеристики ваших ключевых групп клиентов, включая их уровень вовлеченности, их неудовлетворенные потребности и любые материальные или нематериальные активы, которыми можно воспользоваться в процессе вашего с ними сотрудничества.
  • Visualize (визуализируйте) новую бизнес-модель, в которой ваши клиенты совместно с вами создают компанию, которая сможет удовлетворять их потребности. Основываясь на их характеристиках, разработайте систему, которая будет стимулировать их участвовать, делая упор на цифровые технологии (онлайн-платформа).
  • Operate (управляйте) вашим новым совместным бизнесом. Инвестируйте в него, набирайте правильную команду специалистов в цифровых технологиях и изолируйте его от бюррократических заморочек больших компаний. Экспериментируйте и действуйте быстро.
  • Track (отслеживайте) результативность ваших «клиентов-сотворцов» и ценность их вклада. Добавьте новые метрики в стандартные финансовые отчеты, включив в них выручку, обеспеченную клиентами, и сокращенные благодаря им расходы.

Как знаем, написать легко, сделать – сложнее. Самое большое препятствие на пути к изменению бизнес-модели – это «переворот» ментальных моделей руководителей компаний. Большинство лидеров так привыкли к тому, что только они ответственны за создание ценности своей компании, что просто не могут представить клиентов как активных участников этого процесса, а не пассивных реципиентов.

Ослабление контроля и разделение награды – это может казаться ужасно рискованным, но это ключ к новой бизнес-модели, которая обеспечит беспрецедентный рост стоимости предприятия с меньшими затратами и более высокой прибылью. 

Перевод с https://hbr.org/2015/07/what-apple-lending-club-and-airbnb-know-about-collaborating-with- customers

Прочитали 960 раза
comments powered by HyperComments